核心提示：市场竞争日益加剧，整个快消行业进入真正的薄利年代，但是下游的配送、人员、仓储等各项开支增加的速度远超过的P增长。

　　市场竞争日益加剧，整个快消行业进入真正的薄利年代，但是下游的配送、人员、仓储等各项开支增加的速度远超过的P增长。

　　上游厂家的态度一天比一天恶劣强硬，下游大超的各类费用更是层出不穷，按这个形式发展下去，估计破产就“指日可待”了。

　　一个月销50万的市场，他的库存通常保持在25万左右，这意味着什么，你每天都要有25万的钱，是压在仓库，不带来任何价值的，假如你将库存部分控制在10万，那你就有15万的活钱可以用来投资。但是你如何才能控制合理的库存，又不影响正常的销售呢?首先我们要明白，多少库存是合理的呢?有的客户说控制在40%以内，最多也不能超过60%，这些都是你经验上的判断，但是专家告诉我们：安全库存量=(日最高销售量-日最低销售量)×订货周期，如果你60万月销额的市场，若你的最高日销量是4万，最低时是1.5万，那么你的库存是多少，应该是(4-1.5)×公司订货周期3天=7.5万，如果你不相信，认为这样会断货、缺货，我可以很负责任的告诉你，公司基本是做到的，如果按照你经验所推算，那公司销售6000万，那库存应该保持在3000万，但实际上公司最多时也只有600万库存，公司是如何做到的?

　　很简单，根据你的订单安排生产，生产的产品都是已经销售出去的产品。但是经销商如何做到?那就是你要预知三天内你的销售需求，如果做到这点，需要你充分了解和你做生意的客户的销售状况，需你建立通销售，根据销售预估未来三天的销售，即在线管理。如果你做不到这点，那你的库存根本降不下来，降下来也会产生缺货。

　　油费的管理好多经销商老板，更是根据销售额或其他车辆进行比较，根本没有具体的评估指标。甲车销售7000元，油费110元，乙车销售4000元，油费40元，哪辆车做的好，有人说甲好，有的说乙好，都不合理，因为你只没有标准，就无法评估其创造价值与否。

　　沟通过许多经销商朋友，一般一辆跑乡镇的车辆，每天的油费在60-80元之间，销售额在4500-7000元之间，拜访30家客户，成交12-15家，成交率在50%之间，如何控制你的油费，其实很简单，不要货的客户不去，即节省时间，又省去了停车、启动的油的损耗和浪费的时间.....如何做有效拜访，其实也很简单，划区建线、售点分级，有的店面三天一访，有的店面6天一访，有的店面半月一访车辆严格按照线，按售点级别拜访，将有限的时间放在最有价值的客户那里。如果有的乡镇确实偏远，一辆车仅在上就3个小时(来回)以上，那你如何有效经营?其实也简单，找那个乡镇特约商来运作。

　　好多经销商也是根据以往的经验来配置，而不是现在通的网点数量或形态配置资源。因为好多经销商连最基本的通资料都没有，如何谈到渠道的管理，你不知道你的渠道状态，如何知道配多少人，配什么样待遇的人?可能有的通铺货率已经90%以上，需要的是，此时你可以只配一个2000元的小工，即可完成补货动作，有的线，空白网点较多，需要你安置开发能力较强的业务，可能需要5000元左右招聘能力略高些的销售业务;有些线的特通网点较多，那就需要你安排谈判能力较强的你的车辆的配置也是根据网点数量及销售预测来配置，就避免了有部分客户上车了，拿不回销量，车停半月、动半月的现象。

　　如果你做到划区建线、售点分级就可以规范拜访，减少许多油费;如果做到在线管理，就可以库存最小化，那你的库存成本就会砍掉许多;只有你真正了解了你的渠道状况，你才可以合理的配置你的车辆及人员，才可能控制或砍掉不必要的人员浪费与盲目的增加资源。只有完备的售点资料，才知道如何在铺货率、品项、口味经营上有针对性的做出应对，既而提高你的销售额，增加你的利润。

　　钱是赚来的，不是省来的，那是在市场经济的初期，随着时代的发展，你不仅需要会赚钱，更需要提高自己的过程管理砍掉无谓的成本浪费，来增加整体利润。如果想砍掉成本，提高利润，那你必须将传统的凭感觉或记忆养成的习惯，尝试可口、百事甚至康师傅早已经在用的现代营销体系，盘点网点、售点分级、在线管理、规范拜访。

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